與肯納金屬（中國）有限公司（以下簡稱肯納）在全球領導者的身份相比，肯納在中國的市場份額顯然并不是很匹配。

　　這是基于這點，肯納高層相信他們成長的空間還很大。

　　2月29日，記者來到肯納天津工廠，恰值公司重點經(jīng)銷商開放日舉行。肯納主管供應鏈管理的全球副總裁菲爾（Phil）來到天津。

　　針對當前市場形勢，菲爾認為，肯納公司生產(chǎn)的金屬切削刀具應用廣泛，主要服務于航空、汽車、石油、采礦等行業(yè)制造零部件，而其材料部門生產(chǎn)的硬質(zhì)合金產(chǎn)品用于采礦、公路建筑和其他要求使用耐磨、耐腐蝕零件的行業(yè)。“因此公司目前處于十分有利的市場地位，將會從經(jīng)濟復蘇中獲益。”

　　瘦身加速

　　他表示，現(xiàn)在很多國家都在追求制造業(yè)回歸，因此肯納近年來表現(xiàn)一直處于上揚狀態(tài)，而且他認為，在市場進入低谷期的時候，公司也能看到積極的一面。比如公司在中國市場占據(jù)的份額很小，所以受到的影響有限。“反而在這種時期，整個產(chǎn)業(yè)都在尋求升級，因此只要我們多努力，相信還會有大的發(fā)展空間。”

　　記者了解到，從2008年4月以后，肯納進行了嚴格的機構(gòu)重組活動，調(diào)整了22%的工廠，其中15%進行了關(guān)閉，對7%的工廠進行了轉(zhuǎn)售。

　　“如此精簡機構(gòu)，使得肯納公司的運營能力得到了進一步增強。”肯納金屬副總裁及亞太區(qū)銷售及運營總監(jiān)鄭偉健強調(diào)：“需要明確的是，雖然進行了大規(guī)模的調(diào)整，但產(chǎn)能并沒有丟失，而是轉(zhuǎn)到了現(xiàn)有工廠。”

　　如此一來，肯納在全球工廠數(shù)量有了大的縮減，但在亞太區(qū)，肯納的投入并未受到影響。而且隨著人員和資源對亞太區(qū)的側(cè)重，近年來肯納在亞太區(qū)的銷售收入占比也逐漸加大。

　　鄭偉健告訴記者，在中國，短期內(nèi)肯納還準備在東莞、成都設立重磨中心，貼近服務客戶。

　　實際上，在未來更加不確定的市場環(huán)境下，很多企業(yè)所必須面對的戰(zhàn)略管理往往是矛盾的：降低成本和高速增長必須同時并存，提高執(zhí)行力和不按常規(guī)做事并存。

　　考慮到充分競爭的市場下，買方話語權(quán)力的越來越強大，同時客戶越來越要求量身定制的產(chǎn)品和服務，這一切，都對企業(yè)的戰(zhàn)略管理提出挑戰(zhàn)，需要隨時了解客戶需求和市場變化。

　　這就需要企業(yè)第一時間傾聽客戶的聲音，來感知市場變化的脈搏。為此，肯納通過多種渠道去采集信息，比如此次的經(jīng)銷商會議也是其中之一。

　　“INCHINA，F(xiàn)ORCHINA（在中國，為中國）是肯納金屬在中國的發(fā)展理念。”肯納金屬大中華區(qū)總經(jīng)理周淼財表示，中國市場是肯納金屬最為看重的市場之一，而且其表現(xiàn)也令人矚目。2011年，肯納在中國的業(yè)務增長達40%以上，為亞太和其他地區(qū)的份額做出了非常大的貢獻。

　　他介紹，現(xiàn)在天津公司的功能已經(jīng)非常豐富，不僅提供高品質(zhì)的產(chǎn)品，還包括展示中心、培訓中心，并增加了刀具修磨中心，可以為上海及周邊地區(qū)的客戶提供修磨服務以及試切服務。

　　“縮短制造周期，快速響應能力在肯納是個無休止的命題。”菲爾說，“包括定制刀具在內(nèi)，公司每年都會應用新的舉措，來縮短供貨周期。”他預計，如果未來東莞和成都中心投入運行的話，可以縮短15%的定制周期。

　　除了縮短產(chǎn)品制造周期，肯納還將在全球?qū)嵭?ldquo;可視化效益供應鏈”舉措。

　　可視化供應鏈管理

　　一般來說，當經(jīng)營者接到消費者發(fā)出的訂單后，會根據(jù)本期從下游經(jīng)銷商收到的訂單發(fā)出貨物，并以此為依據(jù)參考銷售記錄預測未來需求的變化，結(jié)合本期期末庫存量向上游供應商發(fā)出訂單。

　　由于訂單的傳遞和貨物的運送都需要兩個經(jīng)營周期，那么每個經(jīng)營者從發(fā)出訂單到得到該訂單的訂貨需要四個經(jīng)營周期。當消費者需求出現(xiàn)變化，零售商、批發(fā)商、分銷商的訂單及庫存量出現(xiàn)波動，并且，越是處于供應鏈的后端，需求變化幅度越是會正數(shù)級放大。這就像西部牛仔揮舞的牛鞭，鞭輕輕一抖，鞭梢便會大幅度抖動，形成了供應鏈管理中的“牛鞭效應”。

　　由于刀具是屬于消耗類產(chǎn)品，因此盡可能預測市場需求并制定生產(chǎn)規(guī)劃是每個刀具企業(yè)的必備程序。而公司越大，如何獲得真實的數(shù)據(jù)并盡快下達是對公司運營能力的考驗。

　　無疑，對肯納這種全球公司而言，整個供應鏈管理壓力更重。不論如何，因為供應鏈本身就有缺陷，只要有需求的變化和訂貨周期的存在，必然會引起需求預測的失效。

　　而供應鏈的層次越多，這種矛盾就越明顯。如何盡可能減少層次，避免其中信息的斷點就成了可視化供應鏈管理的重點。

　　菲爾強調(diào)，一方面肯納會通過整個供應鏈范圍的信息共享和組織協(xié)調(diào)來解決信息傳導上的斷點。例如企業(yè)之間共享市場需求信息，避免多重預測，減少信息的人為扭曲。

　　此外，在生產(chǎn)方式上，肯納還采用精益生產(chǎn)，使達到最佳經(jīng)濟生產(chǎn)批量的數(shù)量減小，從而減少供應鏈庫存，提高對市場需求變化的響應速度。

　　而對于每年僅40%收入來自于5年內(nèi)研制出新產(chǎn)品銷售的肯納來說，如何整合企業(yè)自身資源做出快速應對尤為重要，特別是在市場環(huán)境不景氣的情況下，速度會轉(zhuǎn)換為市場份額和利潤率。

　　“考慮到國家及區(qū)域性文化的不同，肯納會在其工廠附近配置研發(fā)工程師，當然這些工程師會有相當比例的本土員工，這樣就可以及時與工程內(nèi)的制造工程師實時溝通，也不會因為語言等問題引發(fā)傳達的錯誤。”鄭偉健說。