2024年年初，工程機械企業信心滿滿，期待工程機械行業完成筑底、浴火重生，但時間已經過半，似乎黎明并沒有到來。在市場由增量走向存量的新常態下，尤其是在大力發展新質生產力及推動中國經濟高質量發展的新背景下，代理商企業應該如何適應當下國家政策和行業環境，如何應對全球化市場新常態?是應該抽身逃離，抑或是鳳凰涅槃，還是平穩落地，所有人都在等待一個標準答案。

　　一、代理制面臨的主要挑戰

　　1、代理制依然運行在周期底部壓力中。挖掘機作為工程機械產品的一個重要代表，其銷量數據可以部分反映工程機械市場現狀。據中國工程機械工業協會公開披露的數據顯示，自2020年以來，中國挖掘機國內銷量連續下跌，2020年國內銷量292864臺，而在2023年銷量是90119臺，降幅超過69%。2024年1-8月，銷量為66335臺，并沒有明顯的筑底回升跡象。

　　嚴峻的市場環境導致代理商數量持續下滑，目前已基本位于2003年以來的最低位。今日工程機械智庫數據顯示，自2021年至今，工程機械代理商的銷售規模和人員規模持續收縮，企業利潤持續走低，虧損企業比例持續增加，2024年一季度虧損的代理商企業占比超過81%。

　　代理商企業是沖在最前線直接面對用戶的群體，用戶逾期率可以反映工程機械企業的回款情況與財務壓力。2023年1月至2024年5月，客戶還款逾期率有所好轉，但代理端的風險預期依舊是增加占主導。2024 年4 月末，整體的逾期面減少了1.55 個百分點，但逾期面積仍然高達15%以上，且大型挖掘機逾期面微幅惡化?？傮w來看，用戶逾期率仍在中位，代理商的累計風險不容低估。

　　2024年5月國內市場大中小型挖掘機價格指數繼續下探。進入2023年以來，代理商被動買斷情況有繼續擴大的趨勢。從上游代理商對于代理商的壓力有上升態勢。

　　根據今日工程機械智庫調研數據，2024年代理商對市場預期明顯好于2023年，但相比于2024年4月，2024年5月有更多代理商的態度轉向悲觀。17.14%的被調研代理商預計下滑幅度超過50%。但實際市場的情況要好于代理商的預期，說明代理商的信心已見底。

　　2、國內品牌代理制不確定性增加，代理商信心受挫嚴重。隨著代理商虧損凸顯、應收賬款累計風險加大，以及代理商對于市場占有率過度追求，2021年下半年開始，一部分代理商選擇主動退出市場，部分代理商被迫直營;同時伴隨著市場一直下行，用戶逾期和壞賬風險凸顯，2023年開始，部分制造商選擇主動淘汰甚至起訴代理商，進行直營，廠商矛盾惡化。據了解，目前除卡特彼勒、小松、日立、三一、山推等歐美日品牌和部分國產品牌仍在堅定實行代理制之外，其他國產品牌或多或少都是直營和代理制并存，有部分品牌的直營比例遠高于代理制。當前50%以上的市場都在直營和代理制的焦灼掙扎中。

　　此外，由于國內品牌對于代理商實行強管控，導致廠商雙方相互的信任度急劇下降。國內代理制各種不確定性增加，導致代理商信心受挫嚴重。也讓代理商專注于工程機械行業的信心受到挑戰。

　　3、代理商后市場的商業探索還在艱難推進中。回顧一下中國工程機械代理商的后市場發展進程，2004年，代理商是以整機銷售為主;2005-2006年部分代理商開始嘗試開拓后市場;之后部分代理商有跨領域的投資;2016-2017年，因為以舊換新政策的推動和大量債權&法務機的出現，代理商二手機業務興起，經營性租賃開始萌芽;但代理商的后市場元年可以說是2018年，雖然整體還是以整機銷售為主，但是后市場開始實質性地推進。到現在，我們看到各種后市場業務形態的探索與實踐：比如

　　通用配件——配件集采

　　特種應用——各種屬具以及改裝業務

　　部件再生——發動機等核心零部件再制造

　　后市場基礎能力建設——維修車間、技術人員、車間管理等

　　維修收費試行——利星行收費標桿案例

　　公司管理層開始關注吸收率指標

　　根據今日工程機械智庫的調研數據，2023年代理商后市場占整體業務比重在增加，而且服務人員的比重也在上升，后市場吸收率在逐年上漲，2023年平均吸收率為42.2%。

　　經過6年多的摸索，中國工程機械代理商商業模式由整機銷售逐步向后市場演進，但后市場到底該如何做?新的商業模式還在形成中，道路還很艱巨，需要大家繼續努力。

　　總之，中國工程機械代理商群體正在經歷行業下行周期、國內品牌代理制不確定性和后市場商業模式還待進一步形成等多重考驗，毫無疑問，未來的二三年內，中國工程機械流通領域還將迎來深度的調整期。

　　二、關于中國工程機械代理制的三點思考

　　1、中國工程機械行業的渠道之爭——直營OR代理?過去30年里，國內制造商在代理和直營上一直搖擺不定。在當前國內品牌代理制不確定增強的大環境下，中國工程機械行業的渠道之爭變得尤為凸顯，中國工程機械渠道的未來發展究竟會是直營還是代理?這個問題這幾年一直在爭論中。

　　代理商采取直營還是代理，主要取決于交易成本與渠道效率。制造商要提升運營效率時，就選擇直營;當市場規模做大之后，交易成本提高，就會選擇代理。

　　未來會有兩個演變方向：

　　對于未來以追求規模為目標之一的制造商，其要做大市場份額，必須要面對交易成本，渠道走代理制這條路，會越來越清晰。雖然過程中會遇到搖擺，但市場遲早會教育它，代理制是必由之路。而對于細分市場的制造商，其不追求規模，只追求細分市場，一定是運營效率優先，很可能不會走代理制。

　　此外，制造商如果要走代理制，應把代理商/渠道建設納入公司整個發展戰略體系綜合考慮，也要留有足夠的整機銷售毛利支撐代理制的運行。否則一切代理制都是空談。 所以代理商首先要選擇好未來合作的制造商，如果制造商未來的渠道戰略不是走代理制這個方向，那代理商自己就要有所選擇。此外代理商還應注意構建自己的價值優勢，提高被替換成本。代理商唯一的優勢就是離客戶比較近，要充分利用這個優勢來定義自己的價值。

　　渠道的發展沒有最終業態，最終依靠市場檢驗。到底未來是直營還是代理制?還是幾種模式長期共存，或其中某種模式會凸顯?最終還是看誰的效率高、成本低、足夠下沉，誰就可以持續發展。

　　2、中國工程機械行業的代理制模式之爭——寄售OR買斷?在代理制的邏輯中，設備產權及風險的歸屬是很核心的問題。

　　買斷方式下，代理商在獲得設備時，產權和風險隨之轉移給了代理商。歐美品牌大多采取買斷形式，只是在賬期上有所差別。在買斷制度下，代理商的資金是制造商和代理商建立合作的一個重要原因，這種方式使得制造商只承擔較小的庫存風險和資金占用風險。

　　在寄售方式下，樣機物權仍屬于制造商，而由代理商管理。為防止代理商隨意處置樣機，從風險角度考慮，制造商要求代理商做無限責任擔保。但是從代理商角度講，無限責任擔保要押上代理商的全部身家，廠商在簽訂代理協議時，這往往是很多代理商極不情愿的一個條款。站在各自利益的角度，雙方都沒錯，但是在無形中也形成了一種矛盾，這也是寄售制存在的一個弊端。

　　寄售方式的代理制在過去中國工程機械發展的幾十年。

　　工程機械代理制在進入中國時，只有卡特彼勒是引進了國外成熟的代理商，包括小松在內的其他外資品牌考慮到當時中國渠道企業的實力后，大多選擇在本地發展和培養代理商，這些代理商在發展初期不具備買斷設備的資金實力，因此寄售制度應運而生。中國工程機械市場發展初期和高速增長期，寄售制確實推進了代理制的落地生根和發展，促進了市場的繁榮。

　　但當市場度過高速成長期，寄售制在金融杠桿的加持下，在制造商對占有率的執念下，使得工程機械市場出現了透支。隨著市場進入下行期，大量用戶逾期，代理商因為在融資銷售中承擔反擔保的責任，很多代理商因資不抵債而破產或被迫退出市場。仍在市場上堅守的代理商，也深陷價格戰的泥潭，利潤空間逐步被擠壓。寄售制的弊端日益凸顯，廠商關系陷入了互相極其不信任的境地。

　　未來的代理制應該是買斷方式的代理制。

　　(1)買斷是廠商關系重塑的前提

　　正是因為寄售制下，制造商允許代理商先賣貨再付款，在風險對價上不對等，而且一部分制造商在主觀上有一定的優越感，造成了廠商關系的不對等，代理商屬于弱勢的被動地位。然而，市場由增量轉入存量后，代理商因承擔反擔保責任，其風險點后置，利潤又難以支撐，在風險對價關系中，處于風險更大的一方，因此代理商希望重塑廠商關系的想法更加強烈。在這樣的背景下，買斷也許將成為重塑造廠商關系的前提。

　　(2)買斷有助于客戶質量的整體提升

　　買斷后，反擔保也將隨之退出歷史舞臺，代理商對客戶的選擇將更加嚴格和理性，這將有助于提升整個行業的客戶質量，朝著新質生產力的方向發展。在買斷模式下，廠商關系重塑，產業鏈各方承擔各自的責任和風險，獲取各自應得的合理利益，形成一個良性的循環。

　　(3)買斷需要代理商有強大的資金實力

　　買斷對代理商的資金實力要求很高，中國工程機械市場經歷了30多年的高速發展，一批外資品牌的代理商和一些國產品牌的代理商已具備一定的資金實力。但是大部分代理商尤其是近幾年新進入市場的代理商，因進入門檻低，亦缺乏積累，距離能夠買斷還有相當大的差距。

　　(4)買斷需要堅持長期主義價值觀的制造商

　　代理制采取買斷還是寄售，核心決定因素在于制造商的價值觀。

　　既然買斷設備可以降低制造商的風險，但并不是所有的制造商都愿意去推動買斷，這主要取決于制造商的價值觀。目前國內制造商的關注點更多還在銷量和占有率上。假如現在采用去擔保、寄售轉買斷等舉措提高門檻，可能會導致銷量和占有率的大幅下滑。所以是注重長期發展、保證自身及產業鏈的健康發展?還是更注重短期的行業地位?代理制采取買斷還是寄售，最終要看制造商是否堅持長期主義的價值觀。

　　因此，選擇買斷或寄售，本質上是廠商關系的重塑。但是如果制造商在底層價值觀上沒有發生根本的改變，即使采取買斷形式也不會特別順暢。因為國情的不同，以及代理商群體的整體實力差異，由寄售轉向買斷將經歷很長的一段時間。

　　無論是買斷還是寄售，只是術上的不同，決定廠商關系的還是道，古人云“道不同不相為謀”。廠商關系真正的道應該是雙方的代理理念和核心價值觀，只有在道的層面上能夠真正認可和尊重渠道的價值，真正從企業自身和行業生態長期可持續良性發展的角度去想、去做、去說，做到知行合一，才能形成廠商共贏的局面，進而推動全行業的健康發展。

　　3、中國特色工程機械代理制的未來方向。關于中國特色工程機械代理制的未來方向，需要多維度去考慮。

　　(1)未來10年下游客戶結構和需求的變化

　　未來00后將成為工程機械的消費主體，他們不會像60后70后那樣去購買設備，而是會更多采取租賃的形式。

　　未來客戶結構會發生深刻的變化，伴隨著行業的充分競爭，利潤會越來越低，隨著開工率和開工時長的下降，很多客戶的經營能力被減弱，將促使他們由買轉向租。

　　未來對于真正的終端客戶來說，專業化和輕資產將成為主流。

　　未來客戶兩極分化，個體散戶+專業化和規?；拇笮陀脩?。未來還有很多非標或者非規范的場景，需要一些個體散戶，這部分客戶設備需求量也比較大。同時，客戶的專業性和規?；絹碓角逦?，隨著大規模房地產和基建的結束，中間租賃用戶會消失。

　　(2)未來10年下游施工場景的變化

　　未來國內大規模的新建項目將越來越少，大部分工程施工項目會從長期變為短期。

　　未來房地產肯定也不會再像以前那樣繁榮，是否會因為新能源等技術的發展而產生一種新的建筑，或者一種新的城市化。

　　國內高鐵已經建了45,000公里，這些年也構建了大量高速公路和二級公路等，這些公路未來必然會進入一個保養期。當然對應的運輸、港口等方面的施工也會發生變化。

　　(3)未來10年上游代理商的變化

　　現在很多代理商在向電動化、氫能源、智能化和國際化等方面發力。

　　目前挖掘機行業里有25～26家主機制造企業，在未來，代理商的集中度會進一步提高。基本前5家份額占比會達到80%～90%。剩余其他代理商將出現分化，比如部分會去發展深度改裝等垂直細分領域。

　　(4)未來10年競爭要素的變化

　　未來10年競爭的游戲規則將發生改變，價格不再是主要的競爭要素。未來市場的整體需求大幅減少，企業靠簡單的定價是拿不到份額的，未來的競爭要素一定是從價格轉到成本。

　　綜上基于四個維度的變化分析，我們再來看代理商的未來是什么?該如何做到可持續性?

　　很確定，未來代理商不再是單一的貿易商，原有的靠賺信息差、資本差、利息差，甚至服務人員的素質差等差價的核心競爭力將不存在。代理商將會或者必須要變成一個服務商：一個改裝服務商，一個經營性租賃服務商，一個礦業設備服務商，一個新能源裝備場景化方案服務的提供商，一個高端定制服務的提供商，一個多個制造商在當地的綜合服務商等等。

　　要想成為一個能夠生存下來的代理商或者服務商，代理商應該緊抓在產業鏈上的價值。

　　對上游制造商而言，之前代理商提供了銷售覆蓋、服務及時和增值服務的價值，未來代理商要學習西方傳統代理理念，要提供庫存和應收資金管理的硬價值。代理商用自有資金投入，幫制造商解決問題。

　　對下游客戶而言，代理商要能夠幫助客戶降本增效，比如引入一些新的技術手段、新能源和智能化，幫客戶更高效和精準地施工，幫他們更多地降低實際運營成本。

　　對代理商自身而言：要善于利用新技術手段，比如信息化、數字化、人工智能等的賦能，提高在人才、效率和技術等方面高效管理的能力，同時可以更精準更及時地為用戶服務，讓自身企業的運營成本足夠低，運營效率足夠高。

　　另外代理商要維持企業盈利能力的可持續性，要進一步深化自身在價值鏈里的長度，比如數字化、非標的小規模改造和生產，以及標準零件的集中供應，這些能夠發揮代理商的長板，維護代理商的盈利可持續性。另外，維持代理商規模的可持續，也很重要。現在制造商都限制代理商經營競爭品牌的同類產品，但還是有大量的非競爭產品，代理商可以通過代理非競爭品牌的其他品類產品，建立完整的產品供應鏈，為客戶提供一站式服務，從而構建代理商規模的可持續性，讓代理商的業務模式可持續。代理商的業務模式是一個不斷演進的過程，需要不斷調整和進化。

　　現在代理商群體中呈現出三種未來的發展趨勢，一是逃離，二是鳳凰涅槃，三是平穩落地。具體哪一個方向取決于每個企業自身的情況和所處環境，也取決于投資人對未來的判斷或格局。但是三個方向都不太容易。

　　過去的幾年，代理商企業都經歷了連續3～4年的虧損，都走了一段很艱難的道路，面對當下各種不確定性和新挑戰，僅靠某一家或者某個人的力量很難逾越，單打獨斗的時代已經過去，未來越來越需要眾人合作。

　　代理商群體一直是一個很活躍的群體，也是一個團結的整體，要共同面對問題，共同分享成功，時刻記住行業、價值鏈、群體的利益與自己息息相關。失敗的家園沒有贏家，成功的家園影響每一個人。大家要通過聯合拓展合作，攜手同行。

　　對于代理商之間的合作，后市場將大有可為。比如，經營性租賃的合作探討，通用配件聯合集采，呆滯件庫存的合作，全套的新能源施工解決方案的共享，專業知識的共享，數字化平臺的合作，終端用戶數字化解決方案的共享、終端用戶智能化解決方案的共享、油改電供應鏈解決方案的共享等，以上除了基于貿易型的合作，還有許多基于后市場的合作值得探索。

　　同心聚力，向質而行。未來，在具有中國特色工程機械代理制的基礎上，我們相信，在行業價值鏈條中最關鍵的制造商和代理商之間、代理商之間將能夠共同努力形成更強大的協同競爭優勢，進而實現中國工程機械行業的可持續高質量發展。